Ax Rechtsanwälte

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Lernen Sie mit der VergMan ® - Methode: Mit Handlungsleitfäden vergaberechtliches Tun der Bedarfsträger und der Vergabestelle gestalten, bündeln, vereinheitlichen, kanalisieren und absichern

Leitung Rechtsanwalt Dr. jur. Thomas Ax

Gestaltet bzw entwickelt wird ein Handlungsleitfaden für ??? Sie!!!

Muster

A.

Vom Bedarf bis zum Vertrag
Der Ablauf einer Beschaffung folgt im Wesentlichen den folgenden drei Phasen:

• Planung einer Beschaffung
• Design einer Beschaffung
• Durchführung eines Vergabeverfahrens

In den Phasen Planung und Design sind ausgehend von der konkreten, individuellen Bedarfssituation die wesentlichen Entscheidungen für das konkrete Vorgehen bei der Beschaffung zu treffen. Hier geht es um interdisziplinäre Fragen- und Aufgabenstellungen, die im Vorfeld der Beschaffung und eines Vergabeverfahrens zu bearbeiten sind. Eine sorgfältige Planung bildet die Grundlage für die Aufstellung des richtigen Designs einer Beschaffung. Auf der Basis des aufgestellten Designs, insbesondere der dabei vorzunehmenden Erstellung der Vergabeunterlagen, wird das Vergabeverfahren eingeleitet und durchgeführt. Abhängig von der jeweiligen Verfahrensart ergibt sich der konkrete Prozess innerhalb des einzelnen Vergabeverfahrens. Das erfolgreiche Vergabeverfahren endet in der Zuschlagsphase mit der Zuschlagserteilung, die dem Vertragsschluss und der Beauftragung entspricht.

2. Strategische und operative Beschaffung
Der sich aus dem rechtlichen Rahmen ergebende, generische Beschaffungsprozess des Auftraggebers kann idealtypisch in einen strategischen und einen operativen (Teil-)Prozess untergliedert werden.

2.1. Elemente der strategischen Beschaffung

Die Elemente des strategischen Beschaffungsprozesses dienen der optimalen Vorbereitung des operativen Beschaffungsprozesses. Zum strategischen Beschaffungsprozess sind folgende Aktivitäten zu zählen:

• Markterkundungen und Marktbeobachtungen
• Bedarfsstrukturierungen
• Prüfung alternativer Beschaffungsvarianten
• Übergreifende Beschaffungskonzeptionen

Im Sinne einer effektiven und effizienten Bearbeitung des strategischen Beschaffungsprozesses werden die im Folgenden wesentliche Methoden und Instrumente angeführt:

• Interaktion mit dem Markt
Ein wesentlicher Aspekt der strategischen Beschaffung ist die ständige Interaktion der Bedarfsträger und der Vergabestelle mit dem Markt im Sinne einer Marktbeobachtung, einer Marktanalyse beziehungsweise einer Einflussnahme auf den Markt (Marktsteuerung).

• Bündelung von Bedarfen
Um die Effizienz der Beschaffung zu erhöhen, sollten bereits in der frühen Phase der Bedarfsdefinition die Bedarfe dahingehend geprüft werden, ob diese mit anderen Bedarfen zusammengefasst – also gebündelt werden können. Die Beschaffung von mehreren gleichartigen Bedarfen über eine Rahmenvereinbarung reduziert die Kosten der Beschaffungsmaßnahme und führt im Ergebnis zu einer Konzentration des Marktes auf das konkrete Beschaffungsvorhaben.

• Vorausschauende Planung von Rahmenvereinbarungen
Maßnahmen zur Beschaffung von Rahmenvereinbarungen sollten stets vorausschauend geplant und für den Markt transparent gestaltet werden. Diesbezüglich bietet es sich an, bereits die Planungen von Beschaffungsmaßnahmen umfänglicher Rahmenvereinbarungen zu veröffentlichen und damit dem Anbietermarkt frühzeitig anzukündigen.

• Einsatz von E-Vergabe-Werkzeugen
Letztendlich ist auch der Einsatz von E-Vergabe-Werkzeugen ein Instrument der strategischen Beschaffung. E-Vergabe-Werkzeuge helfen der Vergabestelle, die vom Bedarfsträger formulierten Bedarfe zu strukturieren, Bündelungsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und wiederkehrende

Bedarfe über standardisierte Beschaffungsprozesse auszuschreiben. Dabei führt die Standardisierung der Beschaffung zu einer Reduzierung der internen Kosten, sowohl seitens des öffentlichen Auftraggebers als auch seitens des Auftragnehmers. Standardisierte und wiederkehrende Beschaffungen entwickeln einen hohen Wiedererkennungswert im Markt und helfen insoweit auch die Angebotsprozesse der Bieter effizienter zu gestalten.

2.2. Elemente der operativen Beschaffung
Während die strategische Beschaffung, die den eigentlichen Einkaufsprozess vorbereitende Tätigkeiten umfasst (Planungsphase), reicht der operative Beschaffungsprozess im engeren Sinn von der Vergabevorbereitung (Design einer Beschaffung) bis zur Vergabedurchführung und Vergabeentscheidung (Durchführung eines Vergabeverfahrens). Darüber hinaus kann man den operativen Bereich der Beschaffung auch als die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse verstehen, die im Zusammenhang mit der Ausführung des Auftrages auch nach Zuschlag bis zur Zahlung stehen (operative Beschaffung im weiteren Sinn). Die operative Beschaffung im weiteren Sinn umfasst insoweit auch die gesamte Phase der Vertragsabwicklung, da hier im Wesentlichen die Umsetzung des Vertrages sowie die korrekte Einhaltung der vertraglichen Regelungen geprüft werden. Kernelemente der operativen Beschaffung im weiteren Sinn sind:

(1) Bedarfsermittlung
(2) Budgetkontrolle und -freigabe
(3) Lieferantenauswahl und Vertragsprüfung
(4) Bestellung
(5) Überwachung der Bestellung
(6) Transport und Lieferung
(7) Zahlungsabwicklung.

Während die strategische Beschaffung der operativen Beschaffung stets vor- und / oder nachgelagert ist, kann die operative Beschaffung mehrfach durchlaufen werden, ohne dass es einer erneuten strategischen Beschaffungsentscheidung bedarf. Im Gegensatz zur strategischen Beschaffung handelt sich bei der operativen Beschaffung um einen Beschaffungszyklus.

3. Vergaberechtliche Grundlagen

3.1. Vergaberechtliche Grundlagen
Unter den vergaberechtlichen Grundlagen werden zunächst die Grundsätze der Vergabe sowie die wesentlichen einschlägigen Rechtsvorschriften über die Vergabe von Aufträgen vorgestellt. Die Anwendung der jeweiligen Rechtsvorschriften richtet sich unter anderem nach dem geschätzten Auftragswert. Hierbei wird insbesondere unterschieden zwischen der Auftragsvergabe ober- und unterhalb der EU-Schwellenwerte.

3.2. Grundsätze der Vergabe
Der öffentliche Auftraggeber beschafft Waren und Leistungen im Einklang mit den Grundsätzen des Vergaberechtes. Die zentralen Vergabegrundsätze ergeben sich aus § 97 GWB für den Anwendungsbereich des GWB-Kartellvergaberechtes und aus § 2 UVgO für den Anwendungsbereich der UVgO.

Im Folgenden sind die Grundsätze kurz dargestellt:

• Wettbewerbsgrundsatz:
Die Beschaffung von Waren und Leistungen erfolgt grundsätzlich im Wettbewerb.
Vergaben sind grundsätzlich so zu gestalten, dass einer möglichst großen Anzahl von Bewerbern beziehungsweise Bietern die Möglichkeit eröffnet wird, sich für den zu vergebenden Auftrag zu bewerben. Einschränkungen sind nur in entsprechend geregelten Fällen zulässig, etwa wenn aus objektiven, sachlichen und nachvollziehbaren Gründen kein oder nur geringer Wettbewerb erzeugt werden kann.

• Gleichbehandlungsgebot / Grundsatz der Nichtdiskriminierung:
Alle am Verfahren beteiligten Unternehmen werden gleichbehandelt. Sie haben die gleichen Chancen auf ein faires Verfahren. Gleichzeitig soll verhindert werden, dass gegebenenfalls persönliche, unsachliche oder lokale Bevorzugungen das Vergabeverfahren oder die Zuschlagsentscheidung beeinflussen.

• Transparenzgebot:
Das Transparenzgebot steht in einem engen Verhältnis zum Wettbewerbsgrundsatz. Ziel ist es, allen beteiligten Bewerbern und Bietern zu jedem Zeitpunkt des Vergabeverfahrens möglichst umfangreiche, verständliche Regeln des Verfahrens und Informationen zur Verfügung zu stellen. Hintergrund ist es, einen fairen Wettbewerb zu ermöglichen. Daneben sind alle Schritte und Entscheidungen des Vergabeverfahrens nachvollziehbar zu dokumentieren.

• Prinzip der Wirtschaftlichkeit:
Der Zuschlag darf nur auf das wirtschaftlichste Angebot erteilt werden. Die Wirtschaftlichkeit wird anhand der angebotenen Leistung und des Preises gemessen (Preis-Leistungs-Verhältnis). Dabei spielt der Preis unter der Maßgabe der wirtschaftlichen Verwendung von Haushaltsmitteln eine besondere Rolle, ist jedoch nicht das alleinige Entscheidungskriterium. Bei Auftragsvergaben können vielmehr auch Aspekte der Qualität und der Innovation sowie soziale und umweltbezogene Aspekte berücksichtigt werden und in Zuschlagskriterien Eingang finden. Darüber hinaus ist es möglich, den Preis beziehungsweise die Kosten als einziges Zuschlagskriterium festzulegen.

• Grundsatz der Verhältnismäßigkeit:
Vorgaben und Maßnahmen in den Vergabeverfahren dürfen nicht über das hinausgehen, was zur Erreichung eines vergaberechtlich vorgegebenen Ziels erforderlich ist. In Vergabeverfahren gilt auch aus rechtsstaatlichen Gründen für Anforderungen an Bieter und die Details der Verfahrensgestaltung das Gebot des Augenmaßes und der Angemessenheit.

• Mittelstandsschutz:
Mittelständische Interessen sind bei der Auftragsvergabe vornehmlich zu berücksichtigen. Dazu werden Leistungen grundsätzlich in der Menge aufgeteilt (Teillose) und getrennt nach Art und Fachgebiet (Fachlose) vergeben. Mehrere Teil- oder Fachlose dürfen zusammen vergeben werden, wenn wirtschaftliche oder technische Gründe dies erfordern.

3.3. Auftragsvergabe oberhalb der EU-Schwellenwerte
Bei Auftragsvergaben, die den jeweils geltenden EU-Schwellenwert erreichen oder überschreiten, wendet der Auftraggeber die geltenden Vorschriften des GWB-Kartellvergaberechtes an. Mit der Vergaberechtsreform 2016 hat der deutsche Gesetzgeber die Richtlinie 2014/24/EU über die öffentliche Auftragsvergabe, die Richtlinie 2014/25/EU über die Vergabe von Aufträgen durch Sektorenauftraggeber und die Richtlinie 2014/23/EU über die Konzessionsvergabe in nationales Recht umgesetzt. Für Aufträge ab diesen Schwellenwerten gelten neben den Vergabegrundsätzen nun der Vierte Teil des GWB sowie verschiedene Verordnungen, die die Einzelheiten der jeweiligen Vergabeverfahren regeln. Das sind neben der VgV, die VSVgV, die SektVO und die KonzVgV. Die näheren Bestimmungen über das Vorgehen bei der Beschaffung von Waren und Leistungen befinden sich in diesen jeweiligen Verordnungen. Der Vierte Teil des GWB teilt sich in zwei Kapitel. Das erste Kapitel enthält Bestimmungen zu den Vergabeverfahren. Das zweite Kapitel hat den Rechtsschutz zum Gegenstand. Die VgV enthält nähere Bestimmungen über die bei der Vergabe von Aufträgen einzuhaltenden Verfahren. Die Regelungen der ehemaligen VOL/A EG Abschnitt 2 und die Regelungen der VOF sind seit der Vergaberechtsreform 2016 abgeschafft. Entsprechende Regelungen enthält nun die VgV.

3.4. Auftragsvergabe unterhalb der EU-Schwellenwerte
Bei Auftragsvergaben, die den jeweils geltenden EU-Schwellenwert nicht erreichen, wendet der Auftraggeber bei der Vergabe von Liefer- und Dienstleistungen die hierfür geltenden Vorschriften an. Die UVgO ersetzt insoweit den bisherigen ersten Abschnitt der VOL/A – Ausgabe 2009. Die UVgO ist von dem Auftraggeber teilweise bzw mit Modifikationen anzuwenden.

4. Vertragsrechtliche Grundlagen

4.1 Vertragsschluss im Vergabeverfahren
Nach den Bestimmungen des BGB kommt ein Vertrag mit Annahme eines Angebotes zu Stande. Ein dem ausgewählten Bieter übermitteltes Zuschlagsschreiben stellt eine solche Annahme und damit auch den Abschluss des Vertrages dar. Daher müssen zuvor bereits zwingend alle Vertragsfragen abschließend geklärt sein. In der Konsequenz sind bereits in den Vergabeunterlagen alle vertragsrelevanten Sachverhalte einschließlich aller in den Vertrag einzubeziehenden Vertragsunterlagen aufzuführen, was auch aus den Regelungen des 29 Abs. 1 VgV beziehungsweise des § 21 Abs. 1 UVgO hervorgeht.

Aus diesem Grund müssen Verträge schon zum Zeitpunkt des Beginns eines Vergabeverfahrens – soweit möglich – in vollständiger Form sowie mit allen Inhalten bereitgestellt werden. Weiterhin sind im Rahmen des Vergabeverfahrens in geeigneter Weise alle bieterspezifischen Informationen für den Vertrag einzuholen (zum Beispiel bezüglich des Vorhandenseins und Nichtvorhandenseins von Nutzungs- und Kopiersperren bei Software). Ein wirksamer Zuschlag setzt die Einhaltung bestimmter Vorgaben während eines Vergabeverfahrens voraus, wie etwa regelmäßig eine Abfrage beim Gewerbezentralregister bezüglich des Zuschlagskandidaten. Dies ist Voraussetzung für einen rechtsgültigen Vertragsschluss.

Bei der Vergabe von Rahmenvereinbarungen erfolgt mit Zuschlagserteilung regelmäßig nur der Abschluss der Rahmenvereinbarung. Zur Auslösung einer Leistungsverpflichtung des Auftragnehmers ist die Vergabe von Einzelaufträgen entsprechend der Bedingungen der Rahmenvereinbarung notwendig.

Mit dem Vertragsschluss durch Zuschlagserteilung endet das Vergabeverfahren und damit der Wettbewerb um den öffentlichen Auftrag. Bereits vor Zuschlagserteilung besteht aber regelmäßig ein vorvertragliches Schuldverhältnis.

4.2. Vertragsbedingungen der öffentlichen Hand und deren Einbeziehung
Vertragsbedingungen der öffentlichen Hand sind vorformulierte Einkaufsbedingungen und unterliegen hinsichtlich ihrer Einbeziehung und Wirksamkeit den Vorschriften des BGB zu Allgemeinen Geschäftsbedingungen.

• VOL Teil B – Allgemeine Vertragsbedingungen für die Ausführung von Leistungen (VOL/B)
• Sonstige zusätzliche allgemeine Vertragsbedingungen des Auftraggebers, die mitunter auch als Zusätzliche Vertragsbedingungen (ZVB) bezeichnet werden Solche Einkaufsbedingungen der öffentlichen Hand werden nur dann Vertragsbestandteil, wenn sie rechtlich wirksam einbezogen worden sind. Der Auftraggebermuss im beigefügten Vertragsdokument den Auftragnehmer auf die geltenden Allgemeinen Geschäftsbedingungen hinweisen und sollte ihm die Möglichkeit verschaffen, in zumutbarer Weise Kenntnis von ihnen zu nehmen, beispielsweise durch eine entsprechende Internet-Adresse, die einen Abruf der AGB ermöglicht. Daneben sind in der Regel die Regelungen der VOL/B in den Vertrag einzubeziehen.

4.3.Ausführungsbedingungen
Der Auftraggeberkann zudem besondere Bedingungen für die Ausführung eines Auftrages (Ausführungsbedingungen) festlegen, sofern diese mit dem Auftragsgegenstand entsprechend in Verbindung stehen. Diese Ausführungsbedingungen müssen sich aus der Auftragsbekanntmachung oder den Vergabeunterlagen ergeben. Sie können insbesondere wirtschaftliche, innovationsbezogene, umweltbezogene, soziale oder beschäftigungspolitische Belange oder den Schutz der Vertraulichkeit von Informationen umfassen. Derartige Ausführungsbedingungen stellen etwa auch die sogenannten No-Spy-Klauseln aufgrund des No-Spy-Erlasses des BMI dar. Zur wirksamen Vereinbarung der Ausführungsbedingungen müssen diese zum Vertragsbestandteil gemacht werden.

4.4. Vertragsdurchführung
Die Vertragsdurchführung bestimmt sich nach dem abgeschlossenen Vertrag unter Berücksichtigung der darin vereinbarten Ausführungsbedingungen. Insofern ist eine umfassende und sorgfältige Ausgestaltung im Rahmen der Planung und des Designs einer Beschaffung eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Projekt- oder Auftragsabwicklung. Ungeachtet dessen müssen Unternehmen bei der Ausführung des öffentlichen Auftrages alle für sie geltenden rechtlichen Verpflichtungen einhalten. Dies betrifft insbesondere die Entrichtung von Steuern, Abgaben und Beiträge zur Sozialversicherung sowie die Einhaltung arbeitsschutzrechtlicher Regelungen und die Gewährung des gesetzlichen oder tarifvertraglichen Mindestentgelts. Im Fall von anstehenden Vertragsänderungen ist anhand § 132 GWB stets zu prüfen, ob und gegebenenfalls welche vergaberechtlichen Auswirkungen sich aus der Änderung des Vertrages ergeben. Bei Rahmenvereinbarungen mit mehreren Auftragnehmern ist bei der Vergabe der Einzelaufträge nach den Bedingungen der Rahmenvereinbarung zu verfahren. Zur Gewährleistung einer ordnungsgemäßen Vertragsdurchführung empfiehlt es sich, nach Durchführung eines Vergabeverfahrens eine gesonderte Übergabe an das Vertragsmanagement beziehungsweise die Projektleitung mit entsprechenden Hinweisen zu vertraglichen Besonderheiten zu organisieren.

B.

Die Planung der Beschaffung gliedert sich im Wesentlichen in folgende Schritte:

• Bedarfsermittlung und -feststellung, Risikoanalyse und Zeitplanung
• Markterkundung und Bedarfsstrukturierung
• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Auftragswertschätzung und Klärung der Haushaltsmittel
• Prüfung besonderer Beschaffungsvarianten
• Beschaffungskonzeption

Eine sorgfältige Planung bildet die Grundlage für die Aufstellung des richtigen Designs einer Beschaffung. Auf der Basis des aufgestellten Designs, insbesondere der dabei vorzunehmenden Erstellung der Vergabeunterlagen, wird das Vergabeverfahren eingeleitet und durchgeführt. In diesem Kapitel B. wird die Phase der Planung einer Beschaffung anhand der wesentlichen vorstehend aufgeführten Schritte dargestellt.

1. Bedarfsermittlung / -feststellung, Risikoanalyse und Zeitplanung

In der Zeitplanung für ein anstehendes Vergabeverfahren müssen die Bedarfsermittlung / -feststellung, eine Risikoanalyse sowie die Erstellung der konzeptionellen Grundlagen für die Vergabeunterlagen einkalkuliert werden. Diese Aspekte sind insbesondere für die Leistungsbeschreibung als Meilensteine vor einer Bekanntmachung eines Vergabeverfahrens zu berücksichtigen und erfordern einen nicht unerheblichen zeitlichen Vorlauf. In der Regel werden Vergabeverfahren im Kontext eines konkreten Projektes als Bestandteil der Projektplanung sowohl zeitlich als auch hinsichtlich der erforderlichen Ressourcen geplant. Vergabeverfahren von Rahmenverträgen mit mehr als einem Bedarfsträger erfordern zumeist nicht nur die Erhebung des Bedarfes, sondern auch die Abstimmung der Inhalte der Vergabeunterlage oder zumindest von Eckpunkten der zu beschaffenden Leistungen. Für Auftraggeber, die solcherart Rahmenverträge ausschreiben wollen, ist es sinnvoll, eine detaillierte Vergabeplanung anzulegen, die diese vorbereitenden Arbeiten des Verfahrens abbildet.

1.1. Bedarfsermittlung und -feststellung
Die Bedarfsermittlung und -feststellung ist in jedem Fall erforderlich, unabhängig davon, ob es einen oder mehrere Bedarfsträger gibt. Die Bedarfsermittlung bei einem Bedarfsträger muss derart erfolgen, dass für die gesamte, geplante Laufzeit eines Vertrages der potentielle Bedarf geschätzt wird. In Bezug auf Hardwarebeschaffungen kann es sich dabei um die Anzahl der zu beschaffenden Geräte, inklusive der Ersatzgeräte, handeln. In Bezug auf die Beschaffung von Entwicklerleistungen zur Realisierung oder zum Customizing von Software kann die Bedarfsermittlung auf einer Markterkundung beruhen. In der Vergabeunterlage können aber auch Angaben zur Anzahl der Anwender oder zu Mengenvolumen den Bedarf präzisieren. Bei der Bedarfsermittlung sollte auch die Frage nach „make or buy“ aufgriffen werden. Auch dem Abschluss einer Rahmenvereinbarung muss immer ein Vergabeverfahren vorangehen, das
den einschlägigen vergaberechtlichen Vorschriften entspricht. Dies setzt unter anderem eine Bedarfsermittlung (bei mehreren Bezugsberechtigten deren gemeinsame Bedarfsermittlung) sowie die Festlegung weiterer wichtiger Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Laufzeiten etc., vor Durchführung des Vergabeverfahrens voraus. Mit einer Bedarfsermittlung soll eine möglichst genaue Kenntnis des Auftragsvolumens erreicht werden. Demzufolge ist der Bedarf so genau wie möglich zu ermitteln und zu beschreiben. Auf der Grundlage des geschätzten Auftragsvolumens wird entschieden,
ob es sich um eine nationale oder um eine europaweite Ausschreibung handelt. Dafür wird im Kreis der potentiellen Bedarfsträger eine Bedarfsabfrage durchgeführt. In einer Bedarfsabfrage wird der Inhalt des geplanten Rahmenvertrages grob beschrieben. Eckpunkte des Rahmenvertrages, wie die
geplante Laufzeit oder die geplante Anzahl an Auftragnehmern werden benannt.
Im Ergebnis der Bedarfsabfrage wird die geschätzte (voraussichtliche) Abnahmemenge, zum Beispiel in Personentagen für Beratungsleistungen, ermittelt. Daneben können auch Mindest- und Höchstabnahmemenge erschlossen werden. Die Angabe von Mindest- und Höchstabnahmemengen in den Vergabeunterlagen wird gesetzlich nicht zwingend vorgeschrieben. Da sie auch für die Kalkulation (oder auch Rabattierung) der Bieter wichtig sind, sollten sie angegeben werden. Sollen weitere Bezugsberechtigte vorgesehen werden, ist bei den Bedarfsträgern eine entsprechende Bedarfsabfrage
inklusive der Abfrage nach den Abnahmemengen durchzuführen. Allerdings wird es für das Auftraggeber nicht immer möglich sein, seinen Bedarf verbindlich und abschließend als Mindest- oder Höchstabnahmemenge festzulegen. In diesen Fällen soll der Bedarf mithilfe einer geschätzten Abnahmemenge beschrieben werden.

Eine Mindestabnahmemenge bindet der Auftraggeber beziehungsweise den Bezugsberechtigten an die Abnahme und den Auftragnehmer an die Lieferung / Leistung. Erfüllt ein Vertragspartner seine vertragliche Verpflichtung nicht, können entsprechende Rechtsfolgen (zum Beispiel Schadensersatzansprüche) eintreten. Die Mindestabnahmemenge ist vom Bezugsberechtigten in der Bedarfsmeldung zur Rahmenvereinbarung anzugeben und vom Auftraggeber bei der Erstellung der Vergabeunterlagen (gegebenenfalls neben seiner eigenen Mindestabnahmemenge) summarisch auszuweisen.

Grundsätzlich hat der Auftraggeberdafür Sorge zu tragen, dass entsprechend der zu beziehenden Gesamtleistungen Haushaltmittel zur Verfügung stehen (zum Beispiel mögliche Sicherung durch sogenannte Verpflichtungsermächtigungen). Unabhängig von den haushaltsrechtlichen Gegebenheiten wird er jedoch seinen Bedarf schätzen können, gegebenenfalls unter Berücksichtigung der Bedarfe zurückliegender Jahre etc.

Diese Schätzung ist vom Bezugsberechtigten in der Bedarfsmeldung beispielsweise zu einer Rahmenvereinbarung – gegebenenfalls zusätzlich zur Mindestabnahmemenge – anzugeben und vom Auftraggeber bei der Erstellung der Vergabeunterlagen (gegebenenfalls neben seiner eigenen
Schätzung) mit diesem Vorbehalt summarisch auszuweisen. Es kann in Abhängigkeit vom Auftragsgegenstand sinnvoll sein (zum Beispiel um die gegebenenfalls erforderlichen Leistungskapazitäten transparent zu machen), über die geschätzte Abnahmemenge hinaus eine absolute Obergrenze festzulegen, bis zu der aus dem Vertrag abgerufen werden kann (zum Beispiel eine Höchstmenge). Die angegebene Höchstmenge schließt die geschätzte Abnahmemenge ein. Ist eine Höchstmenge festgelegt, ist diese auch Grundlage für die Schätzung des Auftragswertes zur Ermittlung des vorgeschriebenen Vergabeverfahrens (national oder EU-weit). Soll eine Höchstmenge vereinbart werden, ist diese vom Bezugsberechtigten in der Bedarfsmeldung zur
Rahmenvereinbarung – zusätzlich zur geschätzten Abnahmemenge – anzugeben und vom Auftraggeber bei der Erstellung der Vergabeunterlagen summarisch auszuweisen.

1.2. Risikoanalyse
Ein komplexes Vergabeverfahren kann durchaus mit einem Projekt verglichen werden. Das bedeutet, dass auch Methoden zur Steuerung von Projekten in der Vorbereitung und Durchführung von Vergaben angewendet werden können. Neben der Vergabeplanung und der Bedarfsermittlung sollte insbesondere bei großen und komplexen Verfahren eine Risikoanalyse in der Vorbereitung von Vergabeverfahren durchgeführt werden. Mit der Risikoanalyse sollen die folgenden Ziele erreicht werden:

Strategische Ziele

• Störungsfreie, bedarfs- und termingerechte Beschaffung
• Ressourceneinsparung
• Wirtschaftliche Beschaffung

Taktische Ziele

• Erkennen und fokussiertes Formulieren von Risiken sowie Eintrittswahrscheinlichkeiten
• Gezielte Einleitung von Gegenmaßnahmen
• Zukünftige Vermeidung gleichartiger Risiken
• Beschleunigung interner Prozesse „risikobasierte Mitzeichnung“

Mit der Risikoanalyse sollen Risikoindikatoren für das anstehende Verfahren sowie konkrete Risiken für die erfolgreiche Durchführung des Vergabeverfahrens identifiziert werden.

Risikoindikatoren können beispielsweise die Folgenden sein:

• Anzahl der beteiligten Bedarfsträger
• Kritikalität des Vergabegegenstandes
• Grad der politischen Beachtung
• Vergabevolumen
• Marktumfeld
• Zeit zwischen Vertragsschluss und Lieferfrist (Abrufbarkeit)
• Rechtliche Komplexität
• Fachliche Komplexität

Für diese Risikoindikatoren können Einzelrisiken benannt werden. Aus den Maßnahmen, die zur Minimierung der Eintrittswahrscheinlichkeit definiert werden, ergeben sich in der Regel Rahmenbedingungen für die Gestaltung des Vergabeverfahrens und für die Vergabeunterlage. In Bezug auf den Risikoindikator „Fachliche Komplexität“ kann das Risiko benannt werden, dass die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen nicht vollständig und abschließend beschrieben werden können. Dieses Risiko kann gegebenenfalls auch gleichzeitig dem Risikoindikator „Anzahl der beteiligten Bedarfsträger“ zugeordnet werden. Wenn die große Anzahl an Bedarfsträgern an der Vergabeunterlage mitarbeiten möchte, kann der Fall eintreten, dass Anforderungen nicht abschließend aufgeführt werden. Eine Maßnahme zur Minimierung des Risikos kann beispielsweise die Durchführung von Leseräumen zur Abstimmung der Leistungsbeschreibung sein. Eine weitere Maßnahme kann darin bestehen, als Verfahrensart ein Verhandlungsverfahren zu wählen.
Neben dieser initialen Risikoanalyse sollten Risiken fortwährend in der Durchführung des Verfahren identifiziert und Maßnahmen festgelegt werden. Dafür können beim Erreichen von bestimmten Meilensteinen Interviews mit den Beteiligten durchgeführt werden. Zum Beispiel können sich im Ergebnis eines Teilnahmewettbewerbes in einem nicht offenen Verfahren Risiken ergeben, die vor Bekanntmachung des Verfahrens noch nicht identifiziert werden konnten. Alle identifizierten Risiken müssen hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.

Auswirkungen können dabei in folgende Beispiel-Cluster unterteilt werden:

• Zeit, gegebenenfalls Verschiebung von Leistungsbezügen, gegebenenfalls kompletter Wegfall
• Monetäre Folgen
• Qualität inklusive Schnittstellen
• Markt
• (Reputation)

Im Ergebnis der Risikobewertung kann eine sogenannte „Heatmap“ erzeugt werden, in der die Risiken anhand ihrer Kritikalität für das Vergabeverfahren zusammengefasst sind. Auf einen Blick bietet diese „Heatmap“ Informationen über die kritischsten Risiken und solche Risiken, die noch toleriert werden
können. Um die Umsetzung der definierten Maßnahmen nachhalten und steuern zu können, bietet sich eine Maßnahmenliste an. Die Maßnahmen werden in dieser Liste mit weiteren Steuerungsinformationen aufgeführt. Steuerungsinformationen sind beispielsweise die Verantwortlichen für die Umsetzung, die
für die Umsetzung benötigten Ressourcen sowie die Plantermine, an denen eine Maßnahme umgesetzt sein muss, damit aus dem Risiko kein Problem entsteht. Hat ein Risiko eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 100 Prozent erreicht, handelt es sich um ein Problem, das bereits Folgen für die Durchführung des Vergabeverfahrens zeigt. Der verantwortliche Beschaffer muss – vergleichbar einem Projektleiter – diese Probleme mit hoher Priorität behandeln
und lösen, so dass die Durchführung des Verfahrens weiter abgesichert ist. Die kontinuierliche Risikoanalyse und -bewertung sollte eine wichtige Rolle in den Abstimmungen der Beteiligten am Vergabeverfahren spielen.

1.3. Zeitplanung für die Beschaffung
Ein zentrales Element der Beschaffung ist die valide Zeitplanung. Regelmäßig liegen Erwartungshaltung und benötigter Zeitbedarf weit auseinander, sodass nicht ausreichend Zeit bis zum neuen Vertragsschluss verbleibt. Dies kann dazu führen, dass nur eine zu späte Bedarfsdeckung erfolgen kann oder unnötige Vertragslücken entstehen.

Folgende Rahmenbedingungen sind frühzeitig, im besten Fall regelmäßig zu prüfen:

• Aktueller Stand der vorhandenen Verträge mit Laufzeiten, Abrufmengen und Vertragsverlängerungsmöglichkeiten
• Abrufvorhersage mit genauer Bestimmung des Vertragsendes
• Möglichkeiten des Abrufes bei Verträgen von anderen Bedarfsträgern (Nutzung sogenannter Öffnungsklauseln)
• Erstellung einer Zeit- und Ressourcenplanung und „Übereinanderlegen“ des Endes des laufenden Vertrages und der Zeitdauer für die neue Ausschreibung (Vertragsende alt und Vertragsbeginn neu)
• Allgemeine Mitwirkungsleistungen des Auftraggebers wie zum Beispiel Projektbeteiligte, Abordnungen und Schnittstellen zu anderen Behörden
• Berücksichtigung von Abwesenheiten der Beteiligten wie Urlaub, Ferien, Schulungen etc.

Für eine grobe Orientierung finden sich nachfolgend drei Beispiele von Beschaffungsvorgängen, bei denen immer eine nationale oder EU-weite Ausschreibung durchgeführt wird. Diese Planungen orientieren sich an den drei Schritten Planung, Design und Durchführung einer Beschaffung. Die
angegebenen Zeiträume basieren auf Praxiserfahrungen und enthalten abhängig von Vorbereitungsgrad, Komplexität, Marktkenntnissen, Standardisierung / Wiederverwendung von Unterlagen, internen Freigabeprozessen, Beteiligung weiterer Bedarfsträger, Anzahl von Losen etc. unterschiedliche Zeiträume. Es wird von „ungestörten Verfahren“ (ohne Rügen oder Ähnliches) ausgegangen.

Das erste Beispiel (einfaches Beschaffungsvorhaben) ist durch folgende Randbedingungen gekennzeichnet:

• Beschaffung einfacher Drucker
• Auftragswert unterhalb der Schwellenwerte
• Marktkenntnisse vorhanden
• Keine Losbildung
• Keine Beschaffung für andere Bedarfsträger
• Einfaches Vertragswerk auf Basis EVB-IT
• Vergabeunterlagen standardisiert und schon praxiserprobt
• Vereinfachte Leistungs- / Preismethode; Zuschlag Preis
• Keine Teststellung

Im zweiten Beispiel soll eine Standardsoftware mit folgenden Randbedingungen beschafft werden:

• Beschaffung Standardsoftware
• Auftragswert oberhalb der Schwellenwerte; EU-weites Verfahren mit den vorgesehen Mindestfristen (inklusive Warte- und Informationsfrist)
• Marktkenntnisse nur teilweise vorhanden
• Keine Losbildung
• Keine Beschaffung für andere Bedarfsträger
• Vertragswerk auf Basis EVB-IT
• Vergabeunterlagen überwiegend standardisiert und schon praxiserprobt
• Einfache Richtwertmethode
• Kriterienkatalog mit B-Kriterien vorhanden
• Keine Teststellung

Im dritten Beispiel soll von einer komplexen Beschaffung mit nachfolgenden Randbedingungen ausgegangen werden. Hierbei liegen die mögliche Zeitspanne und die Ungenauigkeit am höchsten, da eine Vielzahl von Beeinflussungsfaktoren existiert, wie zum Beispiel der Abstimmungsaufwand in der
Planungsphase, die beteiligten Akteure, der formale Abstimmungsaufwand im Beschaffungsdesign. Hinzu kommt die Frage einer straffen Leitung im Verhandlungsverfahren (zum Beispiel Parallelisierung von Verhandlungsrunden).

• Beschaffung einer Standardsoftware mit teilweise großen Customizing- / Schnittstellenaufwänden und Dienstleistungsanteilen
• Auftragswert oberhalb der Schwellenwerte; EU-weites Verhandlungsverfahren mit den vorgesehen Mindestfristen (inklusive Warte- und Informationsfrist)
• Marktkenntnisse nur teilweise vorhanden
• Keine Losbildung
• Beschaffung auch für weitere Bedarfsträger
• Vertragswerk auf Basis EVB-IT
• Vergabeunterlagen teilweise standardisiert
• Teilnahmewettbewerb mit sechs Teilnehmern
• Verhandlungsrunden mit drei Bietern
• Umfassender Kriterienkatalog mit B-Kriterien
• Umfassendes Preisblatt
• Unterschiedliche Lizenzmodelle
• Einfache Richtwertmethode

Diese Praxisbeispiele veranschaulichen den nötigen Zeitbedarf für die jeweiligen Leistungsgegenstände. Je nach Wichtigkeit, personeller Ausstattung / Verfügbarkeit der Beteiligten (auch auf Bieterseite), Erfahrungshintergrund der Beteiligten und Rückgriff auf praxiserprobte Standards können die Schritte teilweise erheblich verkürzt werden.

2. Markterkundung und Bedarfsstrukturierung

2.1. Markterkundung
Der Auftraggeberdarf die Art der zu vergebenden Leistung und des Auftragsgegenstandes selbst bestimmen (Leistungsbestimmungsrecht). Zur Ausübung dieses Rechtes ist neben einer Bedarfsanalyse auch eine Markterkundung erforderlich und ratsam, um alle notwendigen Informationen zur Durchführung eines marktgerechten Vergabeverfahrens und damit zur adäquaten Deckung des Bedarfes zu erhalten. Nach § 28 VgV und § 20 UVgO darf der Auftraggebereine solche Markterkundung zur Vorbereitung der Auftragsvergabe und zur Unterrichtung der Unternehmen über seine Auftragsvergabepläne und -anforderungen durchführen. Dabei wird das Ziel verfolgt, eine Klärung des möglichen Bedarfes sowie der damit verbundenen wirtschaftlichen und haushalterischen Auswirkungen herbeizuführen. Dies gilt für einen Einblick in die gesamte Marktsituation, für einen Überblick über die Produkt- oder Leistungsvielfalt bei möglichen Lieferanten, den möglichen Bewerber- / Bieterkreis, aber auch bei möglichen Unsicherheiten im Zusammenhang mit der
Ermittlung des Auftragswertes oder der finalen Spezifikation des notwendigen Bedarfes. Lediglich die Durchführung von Vergabeverfahren zur Markterkundung und zum Zwecke der Kosten- oder Preisermittlung ist unzulässig. Das heißt der Auftraggeber muss in jedem Fall ein Vergabeverfahren initiieren, wenn die Absicht einer Zuschlagsentscheidung vorliegt. Zur Markterkundung stehen dem Auftraggeber regelmäßige und anlassbezogene
Markterkundungen zur Verfügung.

2.1.1. Regelmäßige Markterkundung (Marktbeobachtung)
Die regelmäßige Markterkundung oder Marktbeobachtung hat zum Ziel, den Markt zu kennen und verstehen zu lernen, um Marktentwicklungen positiv zu nutzen und Beschaffungsstrategien hinsichtlich der Beschaffung spezieller Warengruppen abzuleiten. So kann es wirtschaftlicher sein, die Beschaffung von knappen und seltenen Gütern über langlaufende Vertragswerke abzusichern. Die Marktbeobachtung bietet somit einen unverzichtbaren Mehrwert zur Festlegung der Warengruppenstrategien, die zugleich wichtige Rahmenparameter der individuellen Vergabeverfahren bestimmen. Rahmenparameter können zum Beispiel die Losbildung sein, um den Markt adäquat zu bespielen oder ob Rahmenverträge mit Mini-Wettbewerben ausgeschrieben werden sollen, um flexibel Leistungen vergeben zu können. Die regelmäßige Markterkundung beinhaltet neben der aktiven Marktbeobachtung im Hinblick auf bevorstehende Bedarfe auch den Abgleich der Marktkenntnis mit bereits bestehenden Vertragssituationen. Basis und Hintergrund für dieses Vorgehen ist das Haushaltsrecht. Vielfach werden Verträge gelebt, denen seit längerer Zeit überholte Leistungsstrukturen zugrunde liegen, sodass die Mittel nicht, wie es das Haushaltsrecht verlangt, sparsam und wirtschaftlich verwendet werden. Eine regelmäßige Markterkundung dient somit auch dem Zweck, aktuell im Markt erhältliche Konditionen und Leistungen mit den vertraglich festgelegten Konditionen und Leistungsstrukturen zu vergleichen und bei Bedarf anzupassen.

2.1.2. Anlass- beziehungsweise beschaffungsbezogene Markterkundung
Eine weitere Form der Markterkundung ist die anlass- beziehungsweise -beschaffungsbezogene Markterkundung, die häufig erforderlich ist, um eine fundierte Leistungsbeschreibung auf einer realistischen Kalkulationsgrundlage erstellen zu können. Die beschaffungsbezogene Markterkundung darf somit als Chance aufgefasst werden, wesentliche Markt- und Produktinformationen bereits vor dem Vergabeverfahren zu erhalten. Dies hat Vorteile sowohl für das Auftraggeber, als auch den potentiellen Auftragnehmer. Der potentielle Auftragnehmer erhält die Information eines bevorstehenden Vergabeverfahrens und kann sich entsprechend frühzeitig auf die mögliche Beschaffung vorbereiten. Der Auftraggeber kann Wissens- und Informationslücken schließen und dadurch das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung umfassend in Form einer markt- und wettbewerbsgerechten Vorhabenbeschreibung darstellen. Zudem können dank einer durchgeführten Markterkundung die Eignungs- und Zuschlagskriterien fallbezogener erstellt und damit sichergestellt werden, dass das gewünschte Produkt beziehungsweise die Dienstleistung in der benötigten Qualität geliefert beziehungsweise erbracht wird. Zuletzt kann mittels einer Markterkundung der Bewerber- / Bieterkreis bestimmt beziehungsweise konkretisiert werden.

Falls noch keine regelmäßige Markterkundung für die auszuschreibende Leistung oder das auszuschreibende Produkt durchgeführt wurde, dient die beschaffungsbezogene Markterkundung auch dem Zweck der Erhebung der Marktkenntnis als Basis der Entwicklung der Vergabestrategie:

Werden eher kleine, mittlere oder große Unternehmen bieten?
Liegt ein Bieter- oder Käufermarkt vor?
Wie „rügefreudig“ sind die Bieter / Bewerber?
Wie umfangreich müssen die Fristen im Vergabeverfahren wegen zum Beispiel möglicher Bietergemeinschaften ausgestalten werden?

2.1.3. Durchführung von Markterkundungen
§ 28 VgV und § 20 UVgO enthalten keine Vorgaben hinsichtlich der Art und Weise der Durchführung von Markterkundungen. Daher kommen die allgemeinen vergaberechtlichen Grundsätze des Wettbewerbes, der Gleichbehandlung und Transparenz zum Tragen. Dies bedeutet insbesondere, dass bei einer Markterkundung stets mehrere Unternehmen anzusprechen sind, wie dies etwa im Rahmen von Messebesuchen der Fall wäre. Zudem sind allen Unternehmen stets die gleichen Informationen zu geben und es ist darauf zu achten, dass allen Beteiligten klar ist, dass es sich um eine Markterkundung handelt und keine Auftragsvergabe erfolgen wird. Bei diesen Markterkundungsterminen ist es wichtig, dass hier kein Informationsvorteil der beteiligten Unternehmen für das kommende Vergabeverfahren entsteht. Gegebenenfalls müssen diese Informationsvorsprünge dann durch zusätzliche Informationen an alle auszugleichen. Auch bei Markterkundungen sind Dokumentationspflichten zu beachten. Es empfiehlt sich, den Schriftverkehr und / oder Prospekte etc. als Teil der künftigen Vergabeakte abzuheften und Gesprächsvermerke anzufertigen. Die Informationsgewinnung im Rahmen einer Markterkundung kann hierbei auf unterschiedliche Weise und von unterschiedlichen Quellen erfolgen.

Diese können beispielsweise umfassen:

• Informationsanfragen bei Unternehmen
• Auswertungen aus eigenem Lieferantenmanagementsystem
• Gremienarbeiten, Fachzeitschriften, Veröffentlichungen
• Besuch von Messen oder Ausstellungen
• Fachforen und Präsentationen auf Tagungen
• Eigene Teststellungen oder Testergebnisse Dritter
• Auskunft von Verbänden oder Auftragsberatungsstellen
• Internetrecherchen
• Auskünfte beziehungsweise Gutachten von Sachverständigen
• Markterkundung von Dritten (unter anderem Markterkundungsdienstleistungen, Datenbanken etc.)
• Eigene Erfahrungswerte aus bisherigen Projekten oder Ausschreibungen
• Erfahrungen des Referates auf diesem Fachgebiet
• Auskünfte anderer öffentlicher Auftraggeber
• Lieferantenworkshops mit einzelnen Lieferanten zu ausgewählten IT-Themen
• Lieferantentage mit mehreren Lieferanten zu speziellen IT-Themen
• Individuelle Gespräche oder auch Round-Table-Gespräche

Beim Kauf von IT-Leistungen gibt es hin und wieder spezielle Geschäfts- und Vergütungsmodelle (zum Beispiel Innovationsklauseln oder Mengenstaffelungen), die Auswirkungen auf die Vergabe und den Vertrag haben. Diese Besonderheiten sind bei der Markterkundung und dann folgend bei der Erstellung der vergabeunterlagen und des Vertrages zu berücksichtigen.

2.2. Bedarfsstrukturierung (Leistungsgegenstände, Vertragstypologie)
Mit der Ermittlung der Bedarfe stellt sich regelmäßig die Frage nach einer sinnvollen Strukturierung der zu beschaffenden Leistungen. Auch wenn entsprechende marktsichtende und marktbeobachtende Tätigkeiten durchgeführt wurden, so sind die jeweiligen Bedarfe entsprechenden Leistungsgegenständen zuzuordnen und mittels einer Vertragstypologie einzuordnen. Hintergrund hierbei ist es, Klarheit über die Leistungsgegenstände zu erhalten, begleitende Leistungen zu identifizieren und insbesondere die Grundlagen für eine mögliche Losbildung zu schaffen. Wesentlich für die Leistungssicherung ist zudem die richtige vertragsrechtliche Absicherung der anschließend beauftragten Leistungen.

2.2.1. Leistungsgegenstände
Grundsätzlich kann bei den Leistungsgegenständen oberhalb und unterhalb der Schwellenwerte zwischen Liefer- und Dienstleistungsaufträgen unterschieden werden. Gemäß § 103 Abs. 2 GWB sind Lieferaufträge Verträge zur Beschaffung von Waren, die insbesondere Kauf oder Ratenkauf und Leasing, Miet- oder Pachtverhältnisse mit oder ohne Kaufoption betreffen. Dienstleistungsaufträge grenzen sich von den Lieferaufträgen negativ ab. Das heißt alle Verträge über die Erbringung von Leistungen, die nicht Lieferleistungen oder Bauleistungen nach § 103 Abs. 3 GWB sind, werden unter Dienstleistungsaufträge subsumiert. Rahmenvereinbarungen nehmen aktuell dahingehend eine Sonderstellung ein, als dass sie insbesondere im unterschwelligen Bereich im § 1 Abs. 1 UVgO ausdrücklich neben den öffentlichen Liefer- und Dienstleistungsaufträgen benannt werden.

2.2.2. Vertragstypologische Einordnung von Bedarfen
Vorhandene Bedarfe müssen nach der Bedarfsstrukturierung – zur Vorbereitung der Auswahl eines oder mehrerer Verträge – vertragstypologisch eingeordnet werden.

Zu den gebräuchlichsten Vertragsarten gehören folgende Vertragstypen

• Kaufvertrag
• Dienstvertrag
• Werkvertrag
• Mietvertrag

Daneben bestehen eine Reihe weiterer Vertragstypen (zum Beispiel Betriebsvertrag, Leasingvertrag) sowie gemischte Vertragstypen (zum Beispiel Servicevertrag mit Elementen eines Kaufs, einer Dienstleistung sowie einer Werkleistung). Zur Ermöglichung einer leichteren Abgrenzung werden nachfolgend die wesentlichen Kennzeichen der gebräuchlichsten Vertragstypen beschrieben. Grundlage bilden dabei die im BGB in Abschnitt 8 zu
einzelnen Schuldverhältnissen geregelten Definitionen der genannten Vertragstypen (§§ 433 ff. BGB).

• Kaufvertrag
Den Kaufvertrag kennzeichnet die Übereignung durch Übergabe beziehungsweise Lieferung einer Sache gegen Zahlung des Kaufpreises.

• Mietvertrag
Beim Mietvertrag überlässt der Vermieter dem Mieter unbefristet oder zeitlich befristet die Mietsache zum Gebrauch gegen Zahlung der vereinbarten Miete.

• Dienstvertrag
Gegenstand eines Dienstvertrages können Dienste jeder Art sein. Derjenige, welcher Dienste zusagt, ist gegen Gewährung der vereinbarten Vergütung zur Leistung der versprochenen Dienste verpflichtet. Den Auftragnehmer trifft beim Dienstvertrag – anders als beim Werkvertrag – keine Erfolgsverantwortung. Stattdessen hat der Auftraggeber die Möglichkeit, dem Auftragnehmer Weisungen zu erteilten.

• Werkvertrag
Beim Werkvertrag ist der Auftragnehmer gegen die Entrichtung der vereinbarten Vergütung zur Herstellung des versprochenen Werkes verpflichtet. Dabei kann Gegenstand des Werkvertrages sowohl die Herstellung oder Veränderung einer Sache als auch ein anderer herbeizuführender Erfolg sein. Prägend für den Werkvertrag sind die Erfolgsverantwortung des Auftragnehmers und die Notwendigkeit einer Abnahme der Leistung. Daneben trifft den Auftragnehmer beim Werkvertrag die Verpflichtung zur Mängelhaftung innerhalb der vereinbarten Verjährungsfrist.

Gut abgrenzbar sind regelmäßig Kauf- und Mietvertrag.Abgrenzungsschwierigkeiten gibt es in der Praxis insbesondere zwischen Dienstverträgen und

Werkverträgen. Als zentrales Abgrenzungsmerkmal muss hierbei die Frage der Erfolgsverantwortung herangezogen werden. Demgegenüber ist der Umstand, ob ein Festpreis vereinbart werden soll oder eine Vergütung nach Aufwand kein verlässliches Abgrenzungsmerkmal. Oftmals wird zwar für einen Werkvertrag ein Festpreis vereinbart, jedoch kann auch eine Werkleistung nach Aufwand vergüte werden. Umgekehrt werden Dienstleistungen meist nach Aufwand erbracht, können aber auch mit einem Festpreis vergütet werden. Elementare Voraussetzung für den Abschluss eines Werkvertrages ist die abschließende und eindeutige Beschreibung der zu erbringenden Werkleistung. Dies gilt insbesondere, wenn ein Festpreis vereinbart ist, aber auch bei Vergütung nach Aufwand.

Von einem Dienstvertrag wiederum abzugrenzen ist der Fall einer Arbeitnehmerüberlassung, bei der ein Unternehmen als Verleiher Leiharbeitnehmer dem Auftraggeber (Entleiher) zur Arbeitsleistung überlässt, wobei diese Personen in die Arbeitsorganisation des Auftraggebers eingegliedert werden und dessen Weisungen unterliegen. Ein Dienstvertrag liegt demgegenüber vor, wenn das Unternehmen seine Dienste unter eigener Verantwortung ausführt (zum Beispiel bezüglich Organisation und Steuerung sowie Einsatzplanung). Das eingesetzte Personal unterliegt bei einem Dienstvertrag nicht den Weisungen des Auftraggebers.

2.9.22

9 Uhr bis 16 Uhr

Veranstaltungsort
AxAkademie Veranstaltungszentrum Neckargemünd

Teilnahmegebühr
1099,- Euro zzgl. MwSt. pro Person

Die Teilnahmegebühr beinhaltet
– Intensivschulungsunterlagen (ausgedruckt und digital)
– Verpflegung
– Teilnahmezertifikat

Anmeldung
Haben Sie Fragen zur Anmeldung oder zu Reservierungen und Buchungen?

Schreiben Sie einfach eine Email an die AxAkademie.

Teilnahme- und Stornierungskonditionen

Es gelten die folgenden Teilnahme- und Stornierungskondition:

§ 1 Anwendungsbereich

Diese Teilnahme- und Stornierungskonditionen gelten für sämtliche mit der AxAkademie abgeschlossenen Verträge für Präsenzveranstaltungen.

§ 2 Anmeldung

(1) Die Anmeldung zur Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung der AxAkademie ist per E-Mail bei der AxAkademie möglich.

(2) Anmeldungen werden in der Reihenfolge ihres Eingangs bearbeitet. Soweit die Anmeldung für die gewünschte Veranstaltung berücksichtigt werden kann und die Präsenzveranstaltung noch über freie Plätze verfügt, erhält der Teilnehmer per E-Mail eine Anmeldebestätigung.

(3) Wird für die jeweilige Veranstaltung nicht die erforderliche Mindestteilnehmerzahl erreicht, so hat die AxAkademie gem. § 4 das Recht vom Vertrag zurückzutreten.

(4) Kann die Anmeldung für die gewünschte Veranstaltung mangels freier Plätze nicht berücksichtigt werden, informiert die AxAkademie den Teilnehmer hierüber und weist ggf. auf alternative Veranstaltungen oder Termine hin.

§ 3 Teilnahmegebühr

(1) Die Teilnahmegebühr ist dem aktuellen Seminarprogramm der AxAkademie zu entnehmen. Der dort genannte Betrag umfasst die Teilnahme an der Veranstaltung und alle weiteren Leistungen von der AxAkademie im Rahmen der gebuchten Veranstaltung (Tagungsunterlagen, Kaffeepausen und Mittagessen etc.). Übernachtungs- und Reisekosten sind nicht in der Teilnahmegebühr enthalten.

(2) Die Teilnahmegebühr versteht sich zuzüglich der gesetzlichen Umsatzsteuer.

(3) Der in der Rechnung von der AxAkademie ausgewiesene Betrag ist ohne Abzug innerhalb von 14 Tagen ab Zugang zur Zahlung fällig, sofern keine abweichenden Regelungen getroffen wurden.

§ 4 Durchführung der Veranstaltung, Rücktritt durch AxAkademie

(1) Die Veranstaltung wird von qualifizierten Referenten vorbereitet und durchgeführt. Der Teilnehmer hat Anspruch darauf, dass die Veranstaltung von dem oder der auf der Webseite der AxAkademie angekündigten Referenten geleitet wird.

(2) Die AxAkademie haftet nicht für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Tagungsunterlagen bzw. des Veranstaltungsinhaltes, sofern kein vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden durch die AxAkademie oder ihrer Erfüllungsgehilfen vorliegt. Die AxAkademie leistet dem Teilnehmer ferner keine Gewähr für den Eintritt eines bestimmten Erfolges aufgrund seiner Teilnahme.

(4) Die AxAkademie ist berechtigt, die Veranstaltung wegen Verhinderung des Referenten oder Schließung der Veranstaltungsräume räumlich und / oder zeitlich zu verlegen oder das Programm der Veranstaltung zu ändern. Die Rechte des Teilnehmers bei einer solchen Änderung sind in § 5 Ziff. 3 geregelt.

(4) Kann eine Veranstaltung aus Gründen, die die AxAkademie nicht zu vertreten hat (z. B. Verhinderung des Referenten, Nichterreichen der Mindestteilnehmerzahl oder Schließung der Veranstaltungsräume), ganz oder teilweise nicht stattfinden, ist die AxAkademie berechtigt, von dem Vertrag zurückzutreten.

(5) Im Fall eines Rücktritts durch die AxAkademie erhält der Teilnehmer eine bereits gezahlte Teilnahmegebühr zurückerstattet. Weitergehende Ansprüche des Teilnehmers sind ausgeschlossen, sofern die AxAkademie die Absage nicht vorsätzlich oder grob fahrlässig verschuldet hat.

§ 5 Rücktritt durch den Teilnehmer

(1) Der Teilnehmer ist berechtigt, von diesem Vertrag bis spätestens vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn zurückzutreten. Ist der Rücktritt fristgerecht erfolgt, erhält der Teilnehmer eine bereits gezahlte Teilnahmegebühr zurück.

(2) Geht eine Rücktrittserklärung später als vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn ein oder nimmt der Teilnehmer nicht an der Veranstaltung teil, so hat die AxAkademie Anspruch auf Zahlung der vollen Vergütung.

(3) Der Teilnehmer ist darüber hinaus bei einer wesentlichen Änderung von Zeit, Ort oder Inhalt der Veranstaltung berechtigt, innerhalb von einer Woche nach Erhalt einer entsprechenden Mitteilung von dem Vertrag zurückzutreten. Eine wesentliche Änderung liegt insbesondere dann vor, wenn die Veranstaltung nicht an dem angekündigten Tag oder in der angekündigten Stadt stattfindet. Der Wechsel eines Referenten stellt dagegen keine wesentliche Änderung dar. Im Fall des Rücktritts erhält der Teilnehmer eine bereits gezahlte Teilnahmegebühr zurück. Weitergehende Ansprüche des Teilnehmers sind ausgeschlossen, sofern die AxAkademie die Absage nicht vorsätzlich oder grob fahrlässig verschuldet hat.

(4) Gegebenenfalls bestehende gesetzliche Widerrufsrechte des Teilnehmers bleiben unberührt.

§ 6 Hausordnung,

Anreise, Unterkunft

(1) Der Teilnehmer verpflichtet sich, die Hausordnung und Brandschutzordnung der Gebäude, in denen die Veranstaltung stattfindet, sowie etwaige Rauchverbote zu beachten. Auf Wunsch wird die AxAkademie diese dem Teilnehmer zusenden.

(2) Die Buchung einer etwaigen Anreise und Unterkunft hat der Teilnehmer selbst zu besorgen. Die AxAkademie informiert den Teilnehmer auf Wunsch über Unterkunftsmöglichkeiten.

§ 7 Haftung

(1) Die AxAkademie haftet unbeschränkt nur für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit.

(2) Im Falle leichter Fahrlässigkeit haftet die AxAkademie, sofern eine Pflicht verletzt ist, deren Einhaltung für die Erreichung des Vertragszweckes wesentlich ist („Kardinalpflicht“). Kardinalpflichten sind dabei solche, deren Erfüllung die ordnungsgemäße Durchführung des Vertrages erst ermöglichen und auf deren
Einhaltung der Vertragspartner regelmäßig vertraut und vertrauen darf. In diesem Fall ist die Haftung auf den vertragstypischen, vorhersehbaren Schaden
begrenzt. Im Übrigen ist die Haftung für leichte Fahrlässigkeit ausgeschlossen.

(3) Die vorstehenden Regelungen gelten auch zugunsten der Mitarbeiter und Erfüllungsgehilfen der AxAkademie.

(4) Die Verjährungsfrist für Ansprüche des Teilnehmers beträgt ein Jahr, soweit der Beginn der Frist von der Kenntnis des Teilnehmers abhängig ist; in den übrigen Fällen bleibt es bei den gesetzlichen Regelungen.

(5) Ansprüche nach dem Produkthaftungsgesetz sowie die Haftung für Verletzung des Lebens, des Körpers oder der Gesundheit bleiben von den vorstehenden Abs. (1) bis (4) unberührt.

§ 8 Urheberrecht

Die Seminarunterlagen sind urheberrechtlich geschützt und dürfen nicht – auch nicht auszugsweise – ohne vorherige schriftliche Einwilligung durch die AxAkademie und den Referenten vervielfältigt oder an Dritte weitergegeben werden. Ein Mitschnitt der Veranstaltung, z.B. auf Ton- oder Videobänder, ist nicht zulässig.

§ 9 Information zur Online-Streitbeilegung gemäß Art. 14 Abs. 1 ODR-VO

Die Europäische Kommission stellt eine Plattform zur Online-Streitbeilegung (OS) bereit, die Sie unter http://ec.europa.eu/consumers/odr/finden.

Unsere E-Mail-Adresse lautet: info@AxAkademie.de

Information zur Verbraucherstreitbeilegung nach § 36 VSBG: AxAkademie ist zur Teilnahme an einem Streitbeilegungsverfahren vor einer Verbraucherschlichtungsstelle im Sinne des Verbraucherstreitbeilegungsgesetzes nicht verpflichtet und nicht bereit.

§ 10
Schlussbestimmungen

(1) Nebenabreden bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform.

(2) Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Teilnehmers wird hiermit widersprochen.

(3) Gerichtsstand im Verkehr mit Kaufleuten, juristischen Personen des öffentlichen Rechts oder bei öffentlich-rechtlichen Sondervermögen ist Neckargemünd.

Datenschutzhinweise: Wir weisen darauf hin, dass Sie die Verwendung Ihrer Daten gemäß unserer Datenschutzbestimmungen selbstverständlich jederzeit widerrufen können.